近年來，航空工業(yè)慶安為激發(fā)企業(yè)活力，提高企業(yè)運行效率，公司結合航空工業(yè)機載考核導向，結合自身發(fā)展需要，不斷優(yōu)化經營業(yè)績考核體系。

【資料圖】

一、查找問題

隨著公司的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理運行已發(fā)生較大變化，管理的顆粒度不斷細化，原考核體系已經不能適應公司發(fā)展。

（一）考核層級不清晰。未按各部門業(yè)務管理關系進行考核層級劃分，考核單位關注的考核重點、難點往往未劃入考核范圍；

（二）考核導向存在偏差。主價值鏈單位承擔較多硬性指標，完成難度大，得分低；輔助業(yè)務單位以事項性工作為主，績效目標易完成，得分高。沒有做到突出重點，聚焦主業(yè)，也未達到“多勞多得”的效果；

（三）部分重點關注指標存在考核缺失。如“兩金壓控”指標分解不徹底，科研業(yè)務考核需要加強等。

二、系統(tǒng)優(yōu)化

公司經營業(yè)績考核體系優(yōu)化工作立足于價值創(chuàng)造、市場拉動、創(chuàng)新創(chuàng)效，提出公司主價值鏈經營業(yè)績考核框架與指標體系。

（一）考核導向正確、目標輸入清晰。全面承接上級計劃和公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，聚焦科研、生產、經營主線，逐層傳遞經營業(yè)績考核目標，落實管理責任；

（二）以科研生產任務、管理成本為目標，考核過程分類、分級、分層管控，保障公司目標實現(xiàn)；

（三）關注客戶對企業(yè)的評價，部門管理層級之間的評價，業(yè)務協(xié)作之間的評價；

（四）堅持四掛鉤原則，公司經營業(yè)績與各單位績效掛鉤，與各單位工資總額及一把手薪酬掛鉤，與業(yè)務負責人考核掛鉤，與干部任免掛鉤。

三、考核激勵

目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，使各組織能夠控制自己的成績，從而激勵部門為完成組織目標而努力。

四、有序推進

（一）建立規(guī)則，試行推進。2020年5月-11月，經營業(yè)績考核體系試運行。

（二）結果分析，正確導向?；趦?yōu)化后的考核指標體系框架，公司確定了25家主價值鏈單位的月度考核指標體系，并于2020年4月-10月份進行試運行，對得分結果進行分析、糾偏。

（三）全面運行，嚴格考核。2021年全面推行新構建的經營業(yè)績考核體系，嚴肅計劃考核。借助勤哲系統(tǒng)進行自動計算，杜絕人為干預，通過全年的運行，考核的實際情況達到了預期效果。

（四）專項補充，緊盯痛點。結合慶安重點型號及關鍵節(jié)點，對拖期事項發(fā)布“重點任務黑榜”，從總經理、副總經理、副總工程師、事業(yè)總監(jiān)以及責任部門一把手全面問責。2021年發(fā)布“重點任務黑榜”11期，累計扣款24萬元，夯實經理層、副總師/事業(yè)總監(jiān)、職能部門、業(yè)務單位一把手各級領導責任，有效促進了領導干部敢擔當、敢作為，保障科研生產經營活動高效開展。

通過對經營業(yè)績考核體系的優(yōu)化，2021年經營業(yè)績考核有效促進年度經營目標實現(xiàn)。經營業(yè)績考核導向與員工薪酬實現(xiàn)同向性，更加關注主價值鏈。

2022年考核方案持續(xù)優(yōu)化改善，堅持指標互鎖，更加突出整體效益、強軍首責、創(chuàng)新驅動、聚焦主業(yè)，體現(xiàn)憂患意識、紅線意識和底線意識。

公司將持續(xù)根據(jù)經營形勢和發(fā)展的重點，有針對性地調整考核導向，不斷自我革新，促進公司高質量發(fā)展。

關鍵詞： 企業(yè)價值 經營業(yè)績